创业公司CEO需要做的三大核心任务!

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创业公司CEO可能是最繁忙的职业之一,很多CEO就像救火队长,不停解决公司出现的各种问题,例如运营、技术、招聘、融资等等。对于人手短缺的创业公司,这种情况似乎很难避免,但是CEO越是什么事都管,越可能发现自己的公司一团糟,离最初的目标越来越远。

知名投资人Fred Wilson曾阐述过他对创业公司CEO角色的定义,以及CEO应该专注的任务:CEO应该专注于三项任务,即设定公司的愿景和战略,并将其有效传达给所有利益相关者;雇佣和保留公司最优秀的人才,安排他们到合适的位置;确保银行中总是有足够的现金。

CEO需要做的事情当然不止这三项,但它们是最核心的,不能很好地完成它们,公司将可能直接陷入困境。

一、设立愿景

创业公司CEO作为领导者,一个重要的任务是抬头看路,他必须知道公司要到哪里去。所以在创业初期,CEO就要与自己公司的创始团队成员们设立好愿景和战略,并长期坚持。

一个好的公司愿景应该具有哪些特征?

首先,愿景应该面向未来。它是基于现实的情况和逻辑推断对未来做的合理想象,瞄准一个红海市场显然不如一个蓝海市场有发展空间。

第二,愿景必须清晰而现实。在设立愿景时务虚而不务实是无法统一团队思想,也无法指引团队工作的。它必须从市场现实及公司自身的业务出发,符合公司的特点,也必须方便公司现在和未来的团队成员理解和实施,例如阿里巴巴的“让天下没有难做的生意”。

第三,愿景必须是可实现的。美国前总统肯尼迪在1961年发表的一次演讲中提出:“美国要在十年之内,让一个人登上月球,并将他安全的送回地球”。经过多次载人太空飞行试验和登陆尝试后,在1969年7月,美国真的把阿姆斯特朗送到了月球上。肯尼迪提出的不仅是一个伟大的愿景,同时也是具体、可衡量、可实现、并具有时间限制的目标。

创业公司CEO需要做的三大核心任务!

设定了一个好的愿景还不够,把愿景传达给利益相关者才有可能让愿景成为现实,而最重要的利益相关者就是公司的员工。阿尔法公社的被投企业CEO分享过自己走的弯路:CEO想得太超前,太远,却没有及时把自己的思想所得与团队成员同步。发现问题后,他最后改变了做法,把自己思考出来的成果与团队成员们传达和讲解,确保他们充分理解,才把愿景转化成战斗力。

二、组团队、管人才

无论在创业公司的早期还是成长期,人才招聘和组织团队建设都是重要工作,对于早期创业公司的CEO,更应该拿出50%的时间放在这方面。   

在招人之前,CEO应该明确自己想要什么样的人,我们较为推荐的原则是:技能上合适、文化上合适、学习能力强且有创业激情的人。

技能上合适的人,本身已经拥有了在相关行业的相应上岗位上奋斗的经验,具备解决这个岗位会遇到的那些问题的技能。他们更有可能帮助公司快速形成有效战斗力,保证公司在初期能跑起来。

文化上合适的人,会更充分的理解和认同公司的愿景、目标和价值观。要找到文化上合适的人,不能寄希望于后期培养扭转,而应该一开始就选到“对的人”,因为你付不起那么多时间和成本。相反若选到文化合适的人,他们会成为种子,帮助公司形成长期稳定的文化。

学习能力强且有创业激情的人更能适应创业公司的工作环境,并与公司一起成长。创业公司是在一条人很少的道路上奔跑,没有太多的经验可以借鉴,很多东西需要自己探索,受挫在所难免。若创业公司的成员没有创业激情,遇到的困难多了就会退缩;若学习能力不够强,则没法解决很多陌生问题。

关于组团队和管人才,还有几件事需要注意。

CEO要在这一部分花费精力,并不是说事事亲力亲为,而是在早期寻找和培养合适的相关专业成员,在他们成熟后把事情交给他们负责,并通过管理他们确保事情顺利进行。

优秀的人才招进公司以后,更重要的是让他们充分地发挥自己的战斗力。这一方面要求公司有合适的激励计划,另一方面要允许员工流动和转岗,避免人才被绑定在不合适的岗位上。 

CEO除了让公司不断引进新鲜血液以外,还要有魄力解雇那些不称职的团队成员。这样的决定可能会很艰难,但是越晚做出反应,对公司的负面影响越大。

创业公司CEO需要做的三大核心任务!

三、管理现金流

因为管理不好现金流而导致企业陷入危机的例子不胜枚举,并且每一个时期都在发生。最近的例子是某共享办公企业与某电商企业。阿尔法公社被投企业的多位CEO在内部分享时,也一再强调管理现金流的重要性。

现金流管理是每个CEO的基本功课,而它的原理其实不难,就是开源节流。开源,对于创业公司CEO可以分解成融资和销售;节流,就要更有计划的使用现金,不要无意义的烧钱。

很多CEO首选的开源方式是融资,把太多的时间精力放在与投资人打交道上面,荒废了公司的内部管理和业务精进,甚至有一些CEO为了下一轮融资的顺利,用公司本已不多的现金烧钱做数据,这种行为的结果大多是把公司拖向深渊。

融资可以帮助公司在一段时间内减轻压力,但想要长久生存,CEO必须找到让公司持续获得收入的方法。曾经有技术出身的CEO把太多的时间放在了完善技术和产品上(这是一种路径依赖),但是在产品有优势的同时,收入却不及友商,融资也不顺利。后来,他改变策略,把技术问题交给专人解决,自己投入更多的精力到销售上(同时也培养销售队伍),公司收入成倍增长,渡过危机。

节流的方法有很多,但它更重要的是一种理念,就是不要无意义的烧钱,不要制造泡沫。每个时代都有靠烧钱崛起的公司,但他们大部分都在泡沫破裂后消失,无法长久。而那些能为用户和客户创造真正价值,跑通了收入模式的公司,可能没有在短时间内爆发性增长,却能够活得更健康,更长久。

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